کار تیمی چیست؟

[اقاي ايـــده]

تیم چیست و چه تفاوتی با گروه کاری دارد؟
▪ چند نوع تیم وجود دارد؟
▪ دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟


مفهوم کار تیمی در حقیقت آنقدر ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسیار عادی می‌پندارند. و همین مسئله که آنها با این فرض، کار تیمی انجام می‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهی انجام می‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ی حضور در یک جلسه و ایفای نقش در آن و یا مواجهه با یک گروه جدید از همکاران و انجام کار جمعی را داشته است اما اینها صرفاً مثال‌هایی از گروه‌های کاری‌اند.


شاید بهترین توصیف از تفاوت بین این دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بیان شده باشد. آنها نظریه‌ی خود را با بررسی مفهوم پیچیده‌ی واژه‌ی تیم آغاز می‌کنند:


دلیل توصیف واژه‌ی "تیم" چیست؟

دلیل اول مشخص کردن منظور ما از واژه‌ی تیم است چرا که این واژه برای افراد مختلف معانی گوناگونی دارد. ذهن برخی از شنیدن این واژه به ورزش، مربیگری، و تمرین‌های سخت برای پیروزی و قهرمانی در یک رشته‌ی خاص کشیده می‌شود. برخی نیز به ارزش‌های کار تیمی همچون مشارکت، همکاری، و کمک به یکدیگر توجه می‌کنند. برخی دیگر فکر می‌کنند هر گروهی که با یکدیگر کار می‌کنند، یک تیم هستند و ذهن بعضی‌ها هم در وهله‌ی اول به مشارکت دو نفر همچون ازدواج و یا شراکت‌های کاری معطوف می‌‌گردد".


آنها بدین ترتیب مابین یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» می‌دانند تفاوت قائل می‌شوند:


"یک تیم به تعداد کمی از افراد گفته می‌شود که دارای مهارت‌های تکمیل‌کننده‌ی یکدیگر بوده و دارای مقاصد، اهداف، و رویکردی مشترک‌اند که بر مبنای آنها به هم پیوند می‌خورند و به یکدیگر تکیه می‌کنند."


بنابر بر نظر koutzenback و Smith اعضای تیم به یکدیگر وابسته‌اند و این بدین معنی است که عدم فعالیت یک عضو از تیم باعث عدم انجام کار تیمی می‌شود. در واقع کار آنها اثر متقابل بر یکدیگر می‌گذارد. اما به عکس، گروه‌های کاری، گروهی از افراد هستند که با یکدیگر کار می‌کنند و از راهنمایی یک نفر بهره می‌برند. کار شخصی در آنها بیشتر نمود دارد؛ مانند کار حرفه‌ای وکلا. کاتنزباخ و اسمیت گروه‌های کاری "تک رهبر" را اینگونه توصیف می‌نمایند:


"اگر فرصت و یا نیاز عملکردی مهمی که لازمه‌ی تیم شدن است وجود نداشته باشد، آن را گروه می‌نامند. اعضا در ابتدا برای تبادل اطلاعات، مشارکت می‌کنند و با سعی فراوان از دیدگاه‌های خود برای تصمیم‌گیری در جهت کمک به هم‌گروهی‌ها در راستای فعالیتشان بهره می‌گیرند. در واقع، هیچ قصد، هدف عملکردی، و یا محصول مشترکی وجود ندارد که مستلزم رویکرد تیمی یا مسئولیت متقابل باشد."


طبق گفته‌ی کاتزنباخ و اسمیت، شش اصل برای کار تیمی وجود دارد:


▪ تعداد کم افراد (کمتر از ۱۲ نفر)
▪ مهارت‌های تکمیل کننده
▪ نیت مشترک
▪ پذیرش رویکرد کاری توسط تمام اعضای تیم
▪ مسئولیت و پاسخگویی همگانی


پاتریشیا، جی آدِسو نیز فهرستی از آنچه که یک تیم به وجود می‌آورد را به قرار زیر بیان کرده است:


▪ هدف‌ها را مشخص می‌سازد.
▪ مشکلات را بررسی و حل می‌نماید.
▪ راه‌حل‌ها را اجرا می‌سازد.
▪ خود را مسئول نتایج می‌داند.


به نظر او مهم این است که واژه‌ی تیم را بر مبنای نتایج حاصل از آن تعریف کنیم؛ به عبارت دیگر بهتر است بگوییم تیم چه می‌کند، تا بگوییم تیم چیست. بعضی‌ها سعی می‌کنند که نفس واژه‌ی تیم را معنا کنند و این در حالی است که تیم، واژه‌ی ایهام‌برانگیزی می‌باشد. ممکن است که شما در یک تیم با روحیه‌ی بالا باشید اما به راستی نمی‌دانید که هدف آن و نتیجه‌ی احتمالی آن چه می‌باشد. بنابراین بهتر است که توجه خود را به آنچه که در مورد تیم می‌گوییم معطوف سازیم. سه نتیجه‌ی کلیدی زیر، راهنمای ما خواهد بود:


▪ بیش از دو نفر درگیر در کاراند.
▪ این افراد در مورد آنچه که سعی در رسیدن بدان دارند و نیز دلیل آن، درک روشنی دارند.
▪ آنها می‌دانند که بدون همکاری، هیچ شانسی برای رسیدن به هدف نخواهند داشت.


برای کار تیمی این تهدیدات وجود دارد اما در بعضی از مواقع تیم‌ها از این سطح از فعالیت فراتر رفته و تبدیل به تیم‌های با قدرت اجرایی بالا می‌شوند. در این مورد کاتزنباخ و اسمیت اینگونه می‌گویند:


"تیم در واقع به یک گروه کاری گفته می‌شود که تمامی شرایط یک تیم واقعی را داراست و اعضای آن کاملاً به شکوفایی و موفقیت یکدیگر متعهد هستند. این تعهد معمولاً منجر به رشد تیم می‌گردد. تیمی که دارای قدرت اجرایی بالا است، مشخصاً تمامی کارها را بهتر از تیم‌های دیگر انجام می‌دهد و تمام انتظارات منطقی اعضا را برآورده می‌سازد".


آنها اذعان می‌کنند که از این نوع تیم‌ها نمونه‌های زیادی وجود ندارد اما به عنوان "الگوهای عالی" برای تیم‌های واقعی بالقوه مطرح می‌باشند.
آدسو بیان می‌دارد که تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند باید دارای ویژگی‌هایی باشند که آنها را از تیم‌های معمولی متمایز می‌سازد:


▪ سطوح بالای ارتباطی
▪ اطمینان و اعتماد
▪ خوش‌بینی
▪ انتظارات بالا از یکدیگر
▪ مشارکت همه‌ی اعضا
▪ تعهد به اهداف مشترک


اغلب، این عوامل از جمله عوامل احساسی و یا روانشناختی هستند و در قالب دستورالعمل‌ها و ساختارهای کاری نمی‌گنجد.


این موشکافی از معنای تیم درست ممکن است شبیه آن باشد که برای شکستن یک گردو از چکش بتن‌کن استفاده کنید. همه‌ی ما می‌دانیم که تیم چیست و همه در آن بوده‌ایم و احساس در یک تیم بودن را لمس کرده‌ایم. پس چرا مهم است که آن را نقد کنیم؟ پاسخ این است که گرچه همه از واژه‌ی تیم، چیزی استنباط می‌کنیم اما هنوز موفق به استفاده‌ی آن در سازمان خود نشده‌ایم. اینچنین تعاریفی آنقدر ساده و پیش پا افتاده به نظر می‌رسند که ما آنها را عادی می‌پنداریم و از افراد انتظار داریم که آنها را به کار گیرند.

هاروی راپینز و مایکل فینلی در آخرین کتابشان "چرا تیم‌ها موفق نیستند" به بیان راز و رمز کار تیمی می‌پردازند و ساده‌ترین تعریف ممکن را ارائه می‌دهند:


"تعریف تیم آسان است. به افرادی که با یکدیگر کار می‌کنند یک تیم گفته می‌شود. می‌تواند یک تیم هاکی باشد که از خود بازی قدرتمندی نشان می‌دهد، یا یک تیم پژوهشی که سرگرم گره‌گشایی و حل یک معمای عقلی است، و یا یک تیم نجات که سرگرم نجات کودکی از زیر آوار می‌باشد، و یا خانواده‌ای که در حال سازندگی زندگی خود است. نکته مهمی که تیم را می‌سازد همین بخش با هم بودن آن است".


ممکن است برخی از صاحبنظرانی که از آنان نام بردیم با این نظر مخالف باشند و عقیده داشته باشند که تنها با هم بودن، یک امر احساسی است، در حالی که آنچه که مهم است قسمت هدفمند بودن تیم است که منجر به نتیجه‌ی مورد نظر می‌گردد. اما باز هم بنابر اذعان آنهایی که در تیم فعالیت داشته‌اند، این بخش، یعنی احساس تشریک مساعی، بسیار حیاتی و مهم می‌باشند.


● انواع تیم


سازمان‌های مدرن در مورد تیم‌ها و کار تیمی تعریف مشخصی دارند. صحبت ما بر تیم‌های پروژه، نیروهای کاری، گروه‌های فعال، تیم‌های خودمدیریت‌شده، گروه‌های هدایت‌کننده، تیم‌های چندمنظوره، گروه‌های کیفیت، تیم‌های مجازی، تیم‌های مربوط به خدمات به مشتری، تیم‌های مدیریت، کمیته‌های ویژه، کمیته‌های منظم و مستمر، و تیم‌های جنگ‌طلب می‌باشد. این فهرست تمام‌ناشدنی است. اما مفیدترین چارچوب، احتمالاً توسط کاتزنباخ و اسمیت با استفاده از واژگان ساده‌تری بیان شده است: تیم‌هایی که به وجود آورنده و انجام دهنده‌ی کار هستند، تیم‌هایی که پیشنهاد دهنده‌ی کار هستند، و تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را به عهده دارند. برای بهره‌وری کامل از یک تیم باید این چارچوب و تقسیم‌بندی را به کار گرفت تا متوجه شویم آیا به یک تیم نیازی هست یا نه؛ و اگر هست، انتظار دارید که چه کاری برای شما انجام دهد. اگر برای یک تیم اهداف واضح و ملموسی لازم است بنابراین درک روشن و دقیقی از عملکرد یک تیم که جدا از انتظارات شما از عملکرد آن نیست، ضروری می‌نماید. بدون تبیین این اهداف قادر به پیگیری و دیدن عملکرد تیم و برآورد تأثیر آن نخواهید بود.


● تیم‌هایی که به وجود آورنده یا انجام دهنده‌ی کار هستند


اکثریت تیم‌ها برای تولید کالا و خدمات، فعالیت می‌کنند. گرچه برای مدیران، داشتن گروه‌هایی که در آن مشکلات به صورتی پویا و خلاق بررسی و حل شود اهمیت زیادی دارد، اما در بیشتر مواقع خواست ما صرفاً انجام کار است. اینگونه تیم‌ها در طول وجود خود، از اعضای مختلف و زیادی بهره خواهند گرفت. بار دیگر به این نکته اشاره می‌کنیم که لازم است در مورد اینکه نوع کار چیست و چه استانداردهایی لازم است، درک روشنی داشته باشیم. ابهام در مورد اهداف، شاید موجب قدرتمند شدن برخی از مدیران گردد اما می‌تواند موجب دلسرد شدن افراد ناآگاه شود. یک شرکت چندملیتی به نام "Do Korea" سرگروهی داشت که می‌گفت: "چطور می‌توان متوجه شد کار به انجام رسیده است، چه برسد به اینکه متوجه شویم کیفیت کار نیز در چه حد بوده است؟"


● تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را بر عهده دارند


بسیاری از تیم‌های پروژه(های خاص) در این دسته قرار می‌گیرند. این تیم‌ها برای تحقیق در مورد مسایل مشخص، یا بهینه‌سازی فرآیندها و یا ارائه‌ی راه‌حل‌های نوآورانه تشکیل یافته‌اند. در این مورد نیز باید درک صریح و روشنی در مورد تشکیل چنین تیم‌هایی وجود داشته باشد: آیا این تیم‌ها موقتی و برای کوتاه‌مدت تشکیل یافته‌اند و یا مغز متفکر بلندمدت و همیشگی تیم‌ها هستند؟ اعضای آن هنگامی که به موفقیت می‌رسند و افتخار و اعتبار کسب می‌کنند باید دستیابی به این حالت را درک کنند. در اینجاست که آنها ضامن طولانی شدن عمر کاری خود، حتی فراتر از انجام آنچه که وظیفه‌ی آنها تعیین شده است می‌باشند. حتی ممکن است کمک دیگر افراد که به آنها ایده‌های جدیدی برای کارآیی بیشتر ارائه می‌دهند را به سختی دریافت کنند.


همچنین صداقت با دیگر افراد بسیار ضروری است. گروهی که برای بررسی گزینه‌های مختلف برای نقل مکان شرکت تشکیل شده است ممکن است وقتی دریابد انتخاب مورد نظر به دلیل موجود یک پارک به فاصله‌ی ۲۰ دقیقه از منزل مدیر عملیاتی بوده، دلسرد گردد. همچنین پیشنهاد می‌گردد که تصمیم‌گیری‌های دشوار را با ایجاد کمیسیون فرعی به تعویق انداخت. مراجعه به گروه مشاور در مورد محل پارک کردن خودرو؛ یک خودکشی کاری محسوب می‌شود.


این نکته درس مهمی به ما می‌آموزد یعنی اینکه بزرگترین وظیفه‌ی این نوع تیم، راهنمایی تیم اجرایی است یعنی همان تیم انجام دهنده و سازنده‌ی کار.


● تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را بر عهده دارند


این تیم‌ها به منظور هدایت و مدیریت کارها تشکیل یافته و لازم است که در آن، افراد کاردان و ماهر حضور داشته باشند. مهمترین قسمت، مدیریت آن بخش از خدماتی است که از خارج از سازمان تهیه شده‌اند. فراهم آوردن منابع و خدمات از خارج از سازمان، اغلب باعث ناخشنود شدن اشخاصی می‌شود که تا پیش از این در آن حوزه‌ها، دارای قدرت نفوذ و کنترل بوده‌اند. شاید هم برخی از این افراد تحریک شده، موجبات کارشکنی در این تیم شوند. تیم‌های مدیریت ارشد نیز در این زمره قرار می‌گیرند. مسئله اینجاست که آنهایی که در مناصب بالای یک سازمان قرار دارند حتی به صورت اسمی نیز به ندرت یک تیم نامیده می‌شوند. خیلی از این افراد به دلیل مهارت در کارشان، به مناصب بالا دست یافته‌اند. نخبگان از نظر اخلاقی و رفتاری، توانایی همکاری و تشریک مساعی که لازمه‌ی دوام و بقای یک تیم است را ندارد. اشخاص نیرومند و ماهر، اغلب همراهان خوبی برای یک تیم نیستند. البته این حالت، مشکل خاصی ایجاد نمی‌کند مگر در شرایطی که گروه تصمیم می‌گیرند به طور جدی در قالب یک تیم واقعی کار کند. افراد دون پایه (حتی در سازمان‌هایی که طبقات سلسله مراتبی در آنها زیاد از هم فاصله ندارد) با جمله‌ی زیر، زیاد برخورد می‌کنند:


"نگاه نکن خود من چطوی کار می‌کنم، تو باید آن جوری که به‌ات می‌گویم کار کنی".
در یک کار تیمی مانند هر کار دیگری، مدیران ارشد فقط راه می‌روند و حرف می‌زنند.


دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟


از سال‌ها پیش گفته شده است که افراد، بزرگترین سرمایه‌ی سازمان‌ها به شمار می‌آیند این مطلب در گزارش سالانه‌ی بسیاری از شرکت‌ها که نام تمامی مدیران ارشد و مسئولان سازمان در آنها ذکر می‌شد ولی نام کارمندان دون پایه به صورت گروهی و ناشناس مورد اشاره قرار می‌گرفت، همواره به عنوان روشی استاندارد وجود داشته است. چنانچه مطلب فوق برای کارشناسان مدیریت منابع انسانی نقل شود، آنها یا گره‌ای عاقلانه و حاکی از درک مسئله بر ابرو می‌اندازند و یا آنکه نیشخندی مبنی بر تسلیم و ناچاری بر چهره می‌آورند. ما می‌گوییم که برای افراد ارزش قائل هستیم ولی در عمل برای تحقق این ارزش کوشش چندانی نمی‌کنیم. همین مطلب در مورد کار تیمی نیز مصداق دارد. می‌دانیم چنانچه افراد با هم متحد شوند می‌توانند کوه‌ها را به حرکت درآورند، اما در مورد چگونگی اداره‌ی امور تیمی اطمینان کافی نداریم و بنابراین افراد را در قالب گروه‌های کاری می‌گنجانیم و امیدواریم که طی واکنشی شگفت، یک تیم شکل بگیرد.


در دنیای امروز عوامل بسیاری وجود دارند که بر ضرورت تغییر روند فوق تأکید می‌ورزند. چنانچه دیدگاهی کلی نسبت به آنچه در سطح کلان اتفاق می‌افتد داشته باشیم، مشاهده خواهیم کرد که رهاسازی نیروی یک تیم خوب، به مثابه آن است که پایاترین امتیاز رقابتی موجود را برای سازمان‌های امروزی فراهم آوریم.


● سازمان‌های لاغرتر و متناسب‌تر


امروزه اگر یک مدیر با مشکلی مواجه شود، به ندرت می‌تواند برای حل آن، گزینه‌ی استخدام یک نیروی اضافی را مدنظر قرار دهد. شرکت‌های کوچک ابعاد شده، درست ابعاد، و باز مهندسی شده به این نتیجه رسیده‌اند که تعداد کارکنان موجود کمتر از نیاز شرکت است و با وجود این نمی‌توان حجم کار هر یک از آنان را کاهش داد؛ به گونه‌ای که با کاهش تعداد افراد از آنها خواسته می‌شود تا حجم کار قبلی و حتی بیشتر را به انجام رسانند. بهره‌وری، موضوعی اساسی به شمار آمده و تنها از طریق کارکرد همگانی در جهت رسیدن به نتیجه‌ی دلخواه، قابل دستیابی است. همانگونه که jack welch (رئیس شرکت جنرال الکتریک) بیان می‌کند:


"ما می‌دانیم بهره‌وری واقعی و نامحدود از کجا ریشه می‌گیرد. این بهره‌وری چیزی نیست جز حاصل تیم‌های کاری پویا، توان‌افزا، با اشتیاق، و با انگیزه. "
امروزه تنها حجم کار افزایش نیافته، بلکه نوع کاری که افراد انتظار انجام آن را دارند نیز تغییر کرده است. سازمان‌های دارای انگیزه‌ی رقابتی بالا می‌باید در برابر مشتریان و بازارهای خود پاسخگو باشند و با بهره‌گیری از سرعت و انعطاف‌پذیری، به طور پیوسته گروه‌های کاری خود را بازیابی کنند. افراد باید بتوانند علاوه بر انجام کار به صورت جمعی، کار مذکور را به سرعت انجام دهند. افرادی که می‌توانند به سرعت و به نحوی کارآمد تشکیل تیم دهند و در قالب آن کار کنند، با سوق یافتن فعالیت‌‌ها به سوی پروژه‌های تیمی و نیروهای کاری ویژه، در آینده ، بسیار مورد نیاز خواهند بود.


یکی از مزایای کوچک‌سازی ابعاد سازمان‌ها آن است که آنچه باقی می‌ماند از نوعی کیفیت تفکیک شده و تمایز یافته برخوردار خواهد بود. همچنان که همکاران و اداراتی که افراد عادت داشتند با آنها کار کنند ناپدید می‌شوند، خود افراد نیز دچار نوعی گمگشتگی می‌شوند. استفاده‌ی هوشمندانه از تیم می‌تواند با انسجام‌بخشی آنها در قالب یک مجموعه‌ی جدید، از بروز حس سردرگمی و از هم پاچیدگی جلوگیری کند.


● ادغام، خرید کلی، و سرمایه‌گذاری مشترک شرکت‌ها با هم

در اقتصاد جهانی‌شده‌ی کنونی، یکی از مهمترین شکل‌های انجام فعالیت‌های راهبردی، تشکیل سیستم‌های کاری میان‌سازمانی است. این امر می‌تواند در قالب ادغام همه جانبه‌ی چند شرکت، خرید کلی یک شرکت توسط شرکت دیگر، و یا سرمایه‌گذاری مشترک هدفمند، صورت پذیرد. در هر حال، نکته‌ی اصلی آن است که سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند مرزهای خود را در برابر نفوذ دیگر سازمان‌ها ببندند. فعالیت‌ راهبردی فوق بر مبنای سرمایه‌گذاری بر روی تخصص، منابع، و یا قابلیت دستیابی سازمانی مورد نظر پایه‌گذاری شده است که تحقق این امر وجود کار تیمی را طلب می‌کند.


بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک که بدین تشکیل شده‌اند، شکست می‌خورند چرا که افراد نمی‌توانند روش مناسبی برای کار با یکدیگر را بیابند. در این شرایط اهداف مشترک موجود در کشمکش‌های کاذب رنگ باخته و یا آنکه کارکنان آن به دیگر شرکت‌ها می‌پیوندند و بدین صورت شرکت از درون تهی می‌شود. بنابراین تنها از طریق اهداف شفاف و کار جمعی و مشترک برای تحقق اهداف مذکور خواهد بود که فعالیت میان‌سازمانی از شانس موفقیت برخوردار می‌گردد.


● جهانی‌سازی


هر چه سازمان‌ها از جنبه‌ی جغرافیایی، تنوع بیشتری یابند، دو پدیده رخ می‌دهد: نخست آنکه افراد باید با کسانی کار کنند که در مکان‌های دیگر و در قالب ساعات کاری متفاوت فعالیت می‌کنند؛ و دوم آنکه آگاهی از فرهنگ‌های گوناگون نیز برای آنها ضرورت می‌یابد. مطلب فوق انواع خاصی از مشکلات را فراروی کار تیمی می‌نهد و همانگونه که می‌دانیم کار تیمی برای تحقق عملکرد شرکت‌های جهانی از اهمیت اساسی برخوردار است.


● فناوری


رشد و پیشرفت‌های به وجود آمده در فناوری اطلاعات، افراد را قادر ساخته است تا به روشی کاملاً متفاوت با هم کار کنند به گونه‌ای که به جای سهیم شدن در یک فضای کاری و احتمالاً برخورداری از قراردادهای استخدامی مشابه، تیم‌های مجازی بیش از پیش رواج می‌یابد. مزیت روش فوق واضح است: هر زمان که لازم باشد می‌توان تخصص مورد نیاز را از میان تمام منابع موجود و با هزینه‌ای ثابت و بسیار اندک فراهم کرد؛ ولی مشکل در اداره‌ی این تیم‌های دور افتاده از هم نهفته است.


● رقابت فزاینده


در تئوری، تمام سازمان ها از یک فناوری بهره می‌گیرند و خود را مقید به پیروی از یک چارچوب قانونی می‌دانند؛ یعنی اینکه زمینه‌‌ی فعالیتشان در یک سطح است. سازمان یادگیرنده راه چاره‌ای است برای جلوگیری از زوال و رکودی که ممکن است بر اثر این همسطحی به وجود آید. با این تفسیر هر سازمان باید توانایی بررسی و یادگیری از محیط اطراف خود را دارا باشد. آنها باید قادر باشند تا اطلاعات را ذخیره، بازیابی، و آنگاه با در میان گذاشتن با کارمندان خود، دانش آنها را گسترش دهند. برای اینکه یک چنین اطلاعاتی به حالت کاربردی درآید، یک کار گروهی لازم است. مدیریت دانش به تنهایی راه‌گشا نخواهد بود مگر اینکه از زمان وارد کردن اطلاعات، تا پایه‌گذاری زیر بنای سیستم، بر مبنای کار گروهی طراحی و تنظیم شود. سازمانی که از فرهنگ کار تیمی برخوردار نمی‌باشد برای مدیریت دانش و کار یادگیری سازمانی، از سطح اعتماد کافی بهره‌ای نخواهد داشت.


از نوآوری و خلاقیت نیز اغلب به عنوان یک مزیت رقابتی و دلگرم کننده ذکر می‌شود. در حالی که کار گروهی الزاماً خلاقیت را به وجود نمی‌آورد ولی حل مشکلات گروه و فنون خلاقیت، دائماً به عقاید جدید و بهبود فرآیندها منجر خواهد شد. هم‌افزایی زاییده‌ی کار گروهی است. علاوه بر این اگر لازم باشد که کارمند نمونه‌ای به یک تفکر خلاق دست یابد ابتدا باید تیمی در اختیار داشته باشد تا آن ایده را دریابد و آنگاه آن را تبدیل به یک نوآوری سازد. اجرای خلاقیت اغلب یک کار انفرادی نیست.


● طرز تفکر سیستم‌ها


پیتر سنژ تئوری تفکر سیستم‌ها را در کتاب "نظم پنجم" فراگیر کرد؛ اما نظریه‌پردازان مدیریت کیفیت جمعی، از مدت‌ها قبل بر این باور بودند که اشخاص به تنهایی قادر نخواهند بود که در سیستمی که در آن فعالیت می‌کنند کار فوق‌العاده‌ای از خود نشان دهند. این درست که اشخاص نخبه برای بسیاری از سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار هستند اما این نکته را نباید فراموش کرد که آنها به حمایت فعال یک گروه در پشت صحنه نیازمنداند. در گذشته توجه کافی به این فعالیت نامرئی نمی‌شد اما این اتحاد و کارگروهی است که چرخ‌های سیستم را به حرکت درمی‌آورد و تضمین می‌کند که کار به انجام برسد.


● افراد درگیر در کار


تمام عواملی که در بالا ذکر شد اشاره به این نکته دارد که شرایط کاری به سرعت تغییر می‌کند اما مشکل این است که افراد به همان سرعت تغییر نمی‌کنند.
ممکن است که از نظر فناوری در قرن بیست‌و‌یکم باشیم اما از نظر احساسی و روانی همچنان در عصر حجر هستیم. با این تفسیر نباید سلسله مراتب نیازهای "ماسلو" را نپذیرفت چرا که او معتقد است بشر از نیاز به غذا و سرپناه، به نیاز به زندگی اجتماعی و جامعه‌پذیری رسید و آنگاه نیازمند به لحظات خودشکوفایی شد. اما به نظر می‌رسد که بشر به طور عزیزی نیاز دارد با دیگران کار کند. گویی اشتیاق به ایجاد رابطه در نهاد او قرار داده شده است و برای همین است که افراد منزوی و یا کسانی که در حبس انفرادی هستند، رنج بسیاری می‌برند. مردم کارگروهی و اجتماعی را دوست دارند و آنهایی که اینطور نیستند توسط همکارانشان به عنوان اشخاصی عجیب در نظر گرفته می‌شوند. بسیاری از کارکنان آزاد که به کار در سازمان‌ها روی آورده‌اند دلیل این کار را داشتن همکار ذکر کرده‌اند. وقتی که مردم به خاطر از هم پاچیدگی جوامع سنتی و خانواده‌ها، احساس می‌کنند زندگیشان رو به نابودی است، جنبه‌ی اجتماعی کار، بیش از پیش نمایان می‌گردد. به این خاطر است که افرادی که در سازمان‌های بزرگ مشغول هستند اغلب مایل به داشتن حس تعلقی می‌باشند که از کار در گروه‌های کاری کوچکتر به دست می‌آید. درست است که افراد مایل هستند با هم و به صورت گروهی کار کنند اما حرکت به سمت یک کار گروهی کارآمد، آسان نمی‌باشد.


● اشارات ضمنی برای مدیران

تمام عوامل فوق نیاز به کارگروهی در یک سطح بزرگ را افزایش می‌دهند اما چه واقعیت‌هایی را به طور ضمنی برای مدیران سازمان‌ها آشکار می‌کنند؟ مسلماً استفاده‌ی مؤثر از گروه‌ها به خاطر منافعی که دارند، زندگی مدیران را راحتتر می‌سازد؛ این منابع عبارت‌اند از:


▪ خلاقیت بیشتر
▪ افزایش انگیزه
▪ افزایش توجه به هم‌افزایی و خلاقیت
▪ کاهش ریزش کارکنان (رفتن کارکنان از سازمان)
▪ افزایش ارتباطات
▪ استفاده‌ی بهتر از منابع
▪ تصمیم‌گیری بهتر
▪ فضای کاری بهتر


و شاید آنهایی که در یک گروه بزرگ کار کرده‌اند بدانند که کار در فضایی که در آن درستی حاکم است، نه تنها زحمت نیست بلکه تفریح نیز می‌باشد. همانطور که بنیانگذاران بستنی بِن و جِری می‌گویند:


"هیچکس در شرکت بِن و جِری احساس تنهایی نمی‌کند. هرگاه یکی از ما احتیاج به کمک دارد همگی به کمک او می‌شتابیم. هر کس از بیرون ما را می‌بیند انرژی را در وجود ما حس می‌کند. ما برای زندگی، شور و شوق و یک احساس شادی داریم و از معاشرت با یکدیگر احساس لذت می‌کنیم. ما در بازی تجارت، شور و شعف ناشی از موفقیت را با همدیگر تقسیم می‌کنیم و می‌کوشیم هنگام کار به ما خوش بگذرد."
کمی آزادی در کار گروهی برای ایجاد و تداوم یک چنین فضایی مؤثر خواهد بود.


****
منبع : مقاله " کار تیمی چیست؟ " برگرفته از سایت مرکز مجازی کارآفرینی شریف

---

موانع کار تيمي

مقدمه


توجه بيش از پيش سازمانهاي عصر کنوني بر رقابت و تلاش براي ماندگاري و کسب سهم بيشتر بازار، باعث شده است تا مطالعات پژوهشگران علم مديريت در راستاي افزايش اثربخشي و کارآمدي فعاليت‌ها، به سمت تيم‌هاي کاري سوق پيدا کند. تمرکز و توجه به کارآمدي و اثربخشي تيم‌هاي کاري مستلزم تقويت اصول اساسي کار تيمي و شناخت موانع و آفات آن است، زيرا که نحوه تعامل و نقش هر يک از اعضا به عنوان تقويت کننده يا مانع، عنصري سرنوشت‌ساز است.اثر قابل ملاحظه فرهنگ و کار تيمي آنقدر داراي اهميت است که گروهي از دانشمندان علم مديريت آن را لازمه دست يافتن به مزيت رقابتي پايدار در فضاي رقابتي دنياي امروز مي‌دانند (بارني و رايت 1998) و عده‌اي معتقدند نه امور مالي و نه راهبرد، هيچ يک مزيت رقابتي ماندگار نيستند و تنها کار تيمي است که در نهايت باعث ايجاد مزيت رقابتي مي‌شود، زيرا هم توان لازم را دارد و هم کمياب است (لنچيوني 2002) چنانکه شايد بتوان گفت اگر همه کارکنان يک سازمان به سوي يک هدف مشترک بسيج شوند، در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقيبي و در هر زمان موفقيت ثمره تلاش آنها خواهد بود.حال که ضرورت کار تيمي و تشکيل تيمهاي کاري آشکار شده است شناخت اصول اساسي آن گامي نخست در دست يازيدن به آن مهم است و پس از آن، شناخت موانع و آفات کار تيمي جهت حفظ دستاوردهاي آن از آسيب‌، ضروري و لازم مي‌نمايد. هر چند که درست کردن يک تيم متحد و يک دست مشکل است اما پيچيده و غير ممکن نيست و شايد حفظ نمودن آن از تشکيل آن مهم‌تر باشد.اين مقاله رهنمودي است براي شناخت و بررسي آفت‌هاي کار تيمي در تيم‌هاي کاري تا بتوان قدمي استوار در راستاي بهسازي کار تيمي برداشت.

آفات کار تيمي

در سالهاي گذشته که ضرورت تشکيل تيم‌هاي کاري بر همگان روشن شده است، بسياري از سازمانها حرکتي رو به جلو به سوي آن داشته‌اند اما در زماني اندک ناکارآمدي خود را در دست يافتن به آن برتري به وضوح ديده‌اند. شايد بتوان گفت علت اصلي شکست اکثر اين سازمانها گرفتار شدن در چهار آفت کار تيمي است که البته سرشتي زنجيروار به هم دارند يعني نمي‌توان آنها را به صورت جدا جدا مداوا نمود زيرا هر يک زمينه‌ساز بروز ديگري مي شود و هر يک از آفات چهارگانه خود ريشه در ديگري دارد، مثلاً بي‌اعتمادي اعضاي تيم نسبت به يکديگر موجب از دست رفتن تعهد گروهي مي‌گردد و از سويي از بين رفتن تعهد در ميان اعضاي تيم موجب از بين رفتن روحيه مسووليت پذيري مي‌گردد و هنگامي که تيم کاري مسووليت‌پذير نباشد به اهداف تيم توجه نمي‌کند و هدفهاي فردي بر هدفهاي گروهي ترجيح داده مي‌شود.گرچه اين مدل به لحاظ بيان ساده به نظر مي‌رسد اما پياده نمودن آن در عمل بي‌نهايت دشوار است و صد البته به پشتکار و تلاش مداوم و مستمر نياز دارد که کمتر تيمي تاب تحمل آن را دارد.

1- بي‌اعتمادي



اعتماد نقطه ثقل تمام تيم‌هاي کارا و يکپارچه است، زيرا که کار تيمي بدون اعتماد شعاري بيش نيست. اعتماد در کار تيمي به معناي اطمينان خاطر و پشت گرمي اعضاي تيم از حسن نيت همتايان و اعتقاد به اين که در گروه کسي مترصد ضربه زدن به ديگري نيست و اعضا از اين حيث احساس امنيت و راحتي مي‌کنند، در نتيجه در مواجهه‌هاي خود حالت دفاعي به خود نمي‌گيرند زيرا که حمله‌اي در کار نيست که نياز به تدافع معنا پيدا کند. باور اين اصل و اعتقاد پيدا کردن به آن گرچه آسان نيست ولي مستلزم گذشت زمان و ديدن حسن نيت‌هاي اعضا نسبت به يکديگر است. در اين مفهوم اعضا نقاط ضعف يکديگر را پوشش مي‌دهند و هيچگاه اين ضعف ها باعث آسيب‌پذير شدن اعضا نمي‌گردد. (يعني ملعبه دست سايرين براي تحت فشار قرار دادن يکديگر و آسيب به همتايان نمي‌شود.)در بعضي موارد اعضاي تيم از اينکه از يکديگر کمک بخواهند ابا دارند، اين نيز نشانه‌اي از عدم اعتماد در تيم است زيرا که مي‌ترسند به موجب اين اتفاق، آسيب‌پذيري ايشان در مقابل ساير اعضا بالا رود. اين درحالي است که در صورت باور اعتماد در تيم، اعضا به راحتي از يکديگر استمداد مي‌کنند و يکديگر را حتي بدون درخواست کمک ياري مي‌رسانند.دست‌يابي به اعتماد فارغ از آسيب‌پذيري، بسيار دشوار است زيرا در جريان بالندگي شغلي و تحصيل مراتب، افراد موفق، رقابت با همتايان و حفاظت از نام و شهرت خود را مي‌آموزند و سعي مي‌کنند رفتارهايي سياسي‌گونه داشته باشند. براي اين افراد دست برداشتن از اين عادت ديرين که از گذشتگان سلف به ارث برده‌اند، به خاطر خير و صلاح تيم، بسيار سخت و دشوار است، امّا اين همان راهکاري است که براي ايجاد اعتماد در ميان اعضاي تيم، در تيم‌هاي کاري بايد صورت پذيرد.تيم‌هاي بي‌اعتماد انرژي و وقت هنگفتي را صرف مديريت رفتارها و تعامل‌هاي درون‌گروهي مي‌کنند. از نشست‌هاي تيمي مي‌هراسند و حاضر نيستند خطرهاي ياري خواهي از ديگران يا کمک رساني به آنها را بپذيرند در نتيجه روحيه اعضا جهت فعاليت تيمي، نازل است و جابجايي نيروي کار به طور ناخواسته زياد اتفاق مي‌افتد.اعضاي تيم‌هاي بي‌اعتماد ضعف‌ها و لغزش‌هاي خود را از يکديگر پنهان مي‌کنند، از ياري دادن به حوزه‌هاي بيرون از مسووليت خود اکراه دارند، بدون تلاش براي شناخت درست مقصود و استعداد ديگران، عجولانه قضاوت مي‌کنند، از شناخت مهارتها و تجربه‌هاي يکديگر و بهره‌برداري از آنها غفلت مي‌کنند، براي هدايت رفتارهاي سياسي‌گونه خود وقت و انرژي تلف مي‌کنند، نسبت به موقعيت سايرين حسد مي‌ورزند و براي پرهيز از گردهم‌آيي و جلسه‌هاي کاري بهانه مي‌تراشند.


غلبه بر آفت


اعتماد آفريني ميان اعضاي تيم، کاري زمان‌بر و مشکل است اما چون پايه و اساس کار تيمي است، نهادينه کردن آن لاجرم است. لازمه فراهم ساختن آن کسب تجربه مشترک در گذر زمان، شواهد مکرر از وفاي به عهد و قرارها و درک عميق ويژگي‌هاي منحصر به فرد اعضاي تيم است.شايد بتوان در زماني کوتاه گام هاي نخست اعتماد آفريني را برداشت، اين روش بسيار ساده است، اعضاي تيم در جلسه‌اي به چند پرسش کوتاه از زندگي شخصي خود پاسخ مي‌دهند البته اين پرسش ها نبايد از نظر ماهيت، بيش از حد محرمانه و خصوصي باشند. اعضاي تيم با توصيف اين صفات يا تجربه‌هاي بي‌خطر، رفته رفته با يکديگر پيوند شخصي برقرار مي‌کنند. اين کار احساس يگانگي و درک متقابل را قوت مي‌بخشد و رفتارهاي نادرست و غرض‌ورزانه را تضعيف مي‌کند.روش ديگري که باعث مي‌شود اعتماد آفريني در گروه افزايش يابد بکارگيري بازخور 360 درجه‌ است. اين ابزار در بيست سال گذشته متداول شده است و نتايج بسيار سودمندي براي تيم‌ها داشته‌اند. اين ابزار کمي در اعضا احساس خطر ايجاد مي‌کند زيرا همتايان را وادار به داوري و قضاوت درباره يکديگر مي‌کند و فرصت انتقاد سازنده را فراهم مي‌آورد، لذا براي استفاده از اين روش بايد گروه به حداقل باورهايي از اعتماد دست يافته باشد. در اصل اين ابزار بايد براي بالندگي افراد استفاده شود زيرا بدون آسيب وارد کردن به ايشان، فرصت شناخت توانايي‌ها و ناتواني‌ها را فراهم مي‌کند.در اين ميان نقش رهبر تيم از همه اعضا مهم‌تر است، او بايد خطر کند و خود را در معرض انتقاد ديگران قرار دهد تا ديگران هم جرأت کنند و شرايط اعتمادآفريني را تقويت نمايند. البته يادآور مي‌گردد فعاليت‌هاي رهبر گروه در اين راستا بايد واقعي و صادقانه باشد والا باعث تقويت رفتارهاي سياسي‌گونه و رياکارانه مي‌گردد. (يعني نتيجه عکس مي‌دهد.)

2- عدم تعهد


درکارهاي تيمي، تعهد اعضا تابعي از وضوح تصميمات و دخالت ايشان در فرايند تصميم‌گيري يا تصميم‌سازي است، زيرا که تقريباً سرنوشت‌سازترين فرايند هر تيم، تصميم‌گيري درباره مسايل و اقدامات است.وضوح و دخالت حقيقي اعضاي تيم در تصميم‌گيري، استوار بر اصل اعتماد است. هنگامي که روحيه اعتماد در ميان اعضاي تيم حاکم باشد، تصمميات به صورت واضح (نه سياسي‌گونه) بيان مي‌گردد و همه اعضا به راحتي و با اطمينان از اينکه مورد آسيب ديگري قرار نمي‌گيرند در تصميم‌سازي و تصميم‌گيري مشارکت مي‌کنند. فضاي تصميم‌گيري در تيم بايد به نحوي باشد که همه اعضا به راحتي نظر مخالف خود را با استدلالهاي خود بيان دارند، در غير اين صورت جلسات تصميم‌گيري تبديل به برنامه‌هاي فرمايشي جهت اعلام ابلاغيه‌هاي افراد اثرگذار مي‌گردد. در اين وضعيت مديران در تشخيص جهت حرکت و تعيين اولويت‌ها باعث ابهام و سردرگمي مي‌شوند، فکر و خيال و توهم و گمانه زني‌هاي سياسي‌گونه و پشت پرده در ميان اعضاي تيم دامن زده مي‌شود.

غلبه بر آفت


اعضاي تيم با برداشتن گامهايي به سوي بيشينه کردن وضوح تصميم‌ها و مشارکت‌ اعضا در تصميم‌گيري و بيان رأي و نظرشان و پرهيز از برخورد سياسي‌گونه، تعهد اعضا را تقويت مي‌کنند. روش ديگر که زمينه‌ساز آن وجود اعتماد کامل ميان اعضا است اين است که در پايان جلسات وظايف اصلي هر يک از اعضا در راستاي عملي کردن تصميم گروه، به طور صريح ذکر شود، البته يادآور مي‌شود اگر اعتماد کافي در ميان اعضاي گروه نباشد اين روش ممکن است موجب رنجش اعضا گردد.گره زدن اعتبار افراد تيم به اعتبار و هويت تيم حرکتي است که بايد به باور تيمي تبديل شود و شايد بتوان گفت معناي حقيقي تعهد تيمي باشد. نقش رهبر تيم در هدايت تصميمات و تسري نکات سرنوشت ساز به تمام اعضاي گروه، نقشي تعيين کننده است، وي بايد با صداقت کامل اعضا را به مشارکت در بحث‌ها ترغيب نمايد و تمام تلاش خود را در راستاي واضح نمودن تصميم‌ها و يادآوري وظايف بکار گيرد.


3- عدم مسووليت‌پذيري:

پاسخگو بودن افراد در قبال مسووليت‌هايي که بر دوششان گذاشته مي‌شود اصلي است که راه فرار از آن عدم مسووليت‌پذيري است.در تيم‌هاي کاري اعضايي که تعهدي در خود نسبت به تيم و فعاليت‌هاي آن احساس نمي‌کنند، مسووليت فعاليت‌ها را نيز برعهده نمي‌گيرند، البته ايشان کمي فراتر از اين بيان مي‌دارند و عموماً مي‌گويند: «هر که تصميم گرفته خود عمل کند.»در مقوله تعهد بحث شد که گراني گاه تعهد افراد مشارکت در تصميم‌گيري است، حال آنکه مسووليت پذيري افراد تيم نيز صددرصد برخاسته از تعهد ايشان نسبت به تيم و وظايف تيمي ايشان است.پاسخ گو بودن يعني شوق اعضاي تيم به بازخواست کردن همتايان خود درباره رفتار يا عملکردي که براي تيم زيان بار است که البته بازهم بايد يادآور شد که اعتماد کامل اعضا نسبت به هم و نسبت به اينکه نيت ديگران از اين بازخواست اثربخشي و کارايي تيمي است نه تخريب فرد و آسيب زدن به حيثيت کاري وي. از اين رو مي توان عصاره آفت عدم مسووليت پذيري را گريز از پاسخ گو بودن و بي ميلي اعضاي تيم از تحمل فشار ناشي از بازخواست همتايان دانست. در واقع اعضاي تيم به خصوص آنها که با هم صميمي‌ترند گاه در مسووليت خواستن از يکديگر اکراه دارند زيرا واهمه دارند اين وظيفه بر روابط دوستانه ايشان تاثير منفي گذارد. گرچه مي‌توان مسأله را به شکلي ديگر مطرح کرد، در تيم‌هاي کاري اگر اعضا نسبت به يکديگر و فعاليت‌هاي يکديگر توجه داشته باشند و ساير اعضا براي ايشان اهميت داشته باشد، وي را در انجام صحيح فعاليت‌هايش ياري خواهند کرد و از وي در باره آنچه اشتباه به نظر مي‌رسد، مي‌پرسند و اگر حقيقتاً ايرادي وارد بود به راهنمايي مي پردازند و اين فرآيند درميان دوستان صميمي به لحاظ اهميت بيشتر نسبت به هم، بيشتر و پررنگ‌تر جلوه‌نمايي مي‌کند.

غلبه بر آفت


يک روش ساده براي تمرکز بر مسووليت خواهي و پاسخگويي، بيان واضح هدفهاي تيم، وظايف هرکس و حتي نحوه رفتار هر يک از اعضاي تيم در جهت موفقيت تيمي است، زيرا که مهمترين عامل بازدارنده مسووليت پذيري و مسووليت خواهي ابهام در عملکرد و ابهام در وظايف است.روش ديگر اين است که رهبر تيم به هر يک از اعضاي تيم بازخور فردي دهد يعني نسبت به نتايج فعاليت‌هاي ايشان موضع گيري و رفتاري متناسب داشته باشد، البته نبايد فراموش نمود که اين روش تا حدي کارساز است که موجب تفرق و فردگرايي نگردد زيرا نبايد با اصل کار تيمي ايجاد تعارض نمايد. نقش رهبر تيم در اين راستا نيز بسيار سنگين است.از سوي ديگر گام اول را خود رهبر تيم بايد بردارد يعني شرايطي را فراهم آورد که اولاً ساير اعضا از وي در مقابل فعاليت‌هايش، مسووليت‌خواهي کنند و دوم اينکه خود نيز در برابر توضيح خواهي همتايان، پاسخ‌گو باشد و البته اين راهي بس خطرآفرين براي گروههايي است که هنوز اعتماد کافي ميانشان حاکم نشده است.گاهي رهبران نيرومند به طور ناآگاهانه در تيم خلاء مسووليت پذيري ايجاد مي‌کنند به نحوي که خودشان تنها منبع پاسخ‌گويي تيم مي‌شوند به اين ترتيب اعضاي تيم گمان مي‌کنند که رهبر تيم سر رشته کارها را در دست دارد. در نتيجه اگر هم حرکت به ظاهر نادرستي ببينند آن را تفسير و تأويل مي‌کنند و دم برنمي‌آورند.

4- بي‌توجهي به اهداف تيمي:


شايد بتوان گفت بدترين آفتي که اعضاي يک تيم به آن دچار مي‌شوند، توجه هر يک از اعضا به هدف‌ها و نصاب‌هايي غير از هدفهاي گروه است.بسياري از کساني که در حلقه‌هاي تيمي قرار مي‌گيرند، آن جايگاه را پله‌اي براي ترقي و پيشرفت خود مي‌بينند لذا حفظ مقام، جايگاه و منافع خود را بر منافع و نتايج و اهداف تيم ترجيح مي‌دهند. البته بايد يادآور شد که فضاي کاري تيم در گرايش افراد به اين ورطه بسيار مؤثر است، در تيم‌هايي که امنيت شغلي و اعتماد متقابل کمرنگ‌تر است، توجه به اهداف شخصي بيشتر ديده مي‌شود.البته گرايش افراد به کسب منزلت فردي اصلي دروني در تمام انسانهاست، تنها بايد اين اصل به باور اعضا تبديل شود که کسب مقام و منزلت تيمي به معناي کسب منزلت فردي براي يکايک اعضاي تيم است، يعني موفقيت يا شکست تيم در حقيقت موفقيت يا شکست اعضاي تيم است از اين رو بايد سهم هر يک از اعضا در دستاوردهاي تيمي با شفافيت و صداقت پرداخت شود. نقش رهبر تيم در تقسيم قدرشناسي و پاداش به کساني که موجب بالندگي و موفقيت تيم را فراهم آورده‌اند، همچنان حساس و تعيين کننده است.

کار تيمي روز به روز اهميت بيشتري پيدا مي کند و تيم هاي کاري بيشتري تشکيل مي‌شود. در سازمان‌هاي مختلف هنگامي که افراد با يکديگر بهتر کار مي کنند دستاوردها هم به لحاظ کمي و هم به لحاظ کيفي بهتر مي‌شود. اما در نهايت بايد دانست که تيم، مجموعه‌اي از افراد است که هريک پايه‌اي از ارکان فعاليت تيمي را به دوش مي‌کشند. آنچه هر عضو از تيم بايد انجام دهد اين است که سهم وظيفه‌اي خود در تيم را به نحو احسن و اکمل انجام دهد و تيم را براي رسيدن به اهداف نهايي اش به جلو براند و از سويي با هوشمندي نسبت به آفات و موانع موفقيت تيمي، موضعي مناسب بگيرد و يکپارچه با کمک ديگر اعضاي تيم اعتماد، تعهد، مسووليت‌پذيري و حرکت به سوي اهداف تيمي را تقويت نمايد.

****
منبع : مقاله " موانع کار تيمي " مصطفی مؤمنی-ماهنامه صنعت خودرو، مهرماه 1386

[اقاي ايـــده]

اصول موفقیت در کار تیمی
در این سلسله مقالات قصد داریم اصولی که لازم است رعایت کنید تا در یک کار تیمی موفق شوید را برایتان باز گو کنیم . اشتباه نکنید ، کار تیمی فقط شرکت در یک مسابقه فوتبال و … نیست. اولین تیمی که هه ی ما در آن عضو هستیم خانواده است . و البته در صورت شاغل بودن ، در محل کار هم یک تیم هستیم . در مدرسه و دانشگاه هم در تیم های مختلف کار می کنیم . در حقیقت انسان ها به دلیل تعاملی که با هم دیگر دارند ، دائما در حال ایفای نقش در تیم های مختلف اند پس این مقالات را بخوانید و بسته به نوع زندگی تان به کار بندید.

اولین اصل کسانی که در کار تیمی موفق اند این است که: سازگار و انعطاف پذیرند

اگر خود در راه مصالح تیم تغییر ندهید ، چه بسا که تیم شما را تغییر دهد.

انعطاف ناپذیری بلای جان آدمی است. جلو خشونت خویش را می توان گرفت، بر ترس می توان چیره شد و تنبلی را با حربه انضباط از خود دور کرد ، اما انعطف ناپذیری بسیار سخت درمان می شود.

کار تیمی با خشکی و انعطاف نا پذیری سازگار نیست. اگر بخواهید با دیگران کار کنید و در تیم عضوی موثر باشید باید با اعضای تیم ضمن حفظ موجودیت خود ، منعطف باشید.

۱- آموختن را دوست دارند.

“به هر دری می زنم اگر ببینم که کوششی سطح دانش مرا بالاتر می برد رنج و ناراحتی گذرا را هیچ می شمارم. ناشناخته ها برایم جاذبه دارند و یگانه راه ورود به قلمرو هر ناشناخته ای شکستن سدها و برداشتن مانع ها از سر راه است.” ابن جمله معرف خوبی است از انسانی که انعطاف پذیر است.

آدم های انعطاف پذیر و سازگار برای گام نهادن در راهی که هیچ کس نپیموده باشد اولویت قائلند. این نوع آدم ها بسیار آموزش پذیرند.

آدم های انعطاف نا پذیر در گیرودار تغییر دچار مشکل می شوند و نمی توانند با شرایط تغییر سازگار گردند.

۲- احساس امنیت می کنند.

ویژگی دیگر اشخاص سازگار احساس امنیّت آن هاست. کسانی که احساس امنیّت نمی کنند تقریباً هر چیزی را چالش یا تهدیدی علیه خود می دانند. این نوع آدم ها ورود هر آدم با استعداد دیگری را به تیم، هر نوع تغییر در سمت و مقام خود، یا هر نوع تغییر در روال انجام کارها را با بی انعطافی و بدگمانی می نگرند اما آدمی که احساس امنیّت می کند از تغییر باکی ندارد. چنین آدمی موقعیّت جدید یا تغییر مسئولیت های خود را بر پایه واقعیّت های موجود ارزیابی می کند.

۳- خلاق هستند.

یکی دیگر از ویژگی های آدم های سازگار خلاقیّت است. وقتی که روزگار دشوار می شود راهی می یابند.

بزرگی می گوید:

“سنّ هر کس را می توان از میزان ناراحتی او هنگام تماس با ایده های نو تعیین کرد. این رنج قابل مشاهده است. کسی که از تغییر و پذیرفتن فکر نو می هراسد دست بر پیشانی می نهد. فکر انجام کاری به شیوه ای دیگر را دردناک می بیند. کسانی که دچار هراس نمی شوند آدم هایی خلّاق از آب در می آیند. با خود می گویند “خوب، فکر نو را می آزماییم. گامی نو برمی داریم حتی اگر از پس آن بر نیاییم.”

خلاقیّت سازگاری را تقویت می کند.

۴- خدمت به مردم را دوست دارند.

کسی که همیشه به فکر خویش است بعید است که تحولی به نفع تیم ایجاد کند. این کار بیشتر از کسی برمی آید که به فکر همگان باشد. یکی از اساتید رشته ی تعلیم و تربیت چنین می گوید: ” کاری نکردن برای دیگران تباه کردن خویش است.” اگر هدف ما خدمت به تیم باشد( البته جزء هر تیمی که بود ید باید حواستان به نوع فعالیت و هدف آن باشد که آیا صحیح است یا خیر) ، سازگار ساختن خویش با این هدف دشوار نیست.

حال بیندیشید:

میزان سازگاری و انعطاف پذیری تان چقدر است؟ اگر پیشرفت تیم ایجاب نماید که راه و روش خود را تغییر دهید ، چه واکنشی نشان می دهید؟ آیا مشوّق تغییر هستید یا دو دستی به راه ها و روش های رایج قدیمی چسبیده اید؟ اگر کسی که تخصّص و تجربه او در کاری که می کنید بیشتر از شما بود به تیم پیوست، کار خود را با کاری دیگر عوض می کنید؟ یا اگر کسی که در زمینه ای دیگر کاری مؤثّر بر عهده دارد دچار مشکل شد، برای حلّ مشکل جای خود را با او عوض می کنید؟ نخستین گام در راه ایفای نقش در تیم ها میل به سازگاری با تیم است- نه اینکه انتظار داشته باشید تیم خود را با شما سازگار سازد!

برای سازگارتر و انعطاف پذیرتر شدن:

* خود را به آموختن عادت دهید.

“سالهای سال همیشه کارت را به ابعاد ۵×۳ سانتیمتر در جیب داشتم. روزی که چیزی تازه یاد می گرفتم آن را روی همان کارت یادداشت می کردم. در پایان روز، ایده جدید را با دوستی یا همکاری در میان می گذاشتم و سپس کارت را بایگانی می کردم تا در آینده از آن استفاده شود. این کار مرا عادت داد تا در جستجوی چیزی باشم که بیاموزم. شما هم هفته ای آن را بیازمایید و ببینید چه اتفاقی می افتد.”

* نقش خود را از نو ارزیابی کنید.

وقتی بگذارید که نقش کنونی خویش را در تیم خود باز بنگرید. سپس ببینید که آیا نقشی دیگر هست که آن را به همین خوبی یا بهتر از این ایفا کنید. این امر ممکن است باعث شود که نقش خود را عوض کنید، اما اگر اینطور هم نشود تمرینی ذهنی است که بر انعطاف پذیری تان می افزاید.

*فراتر را ببینید.

بسیاری از مردم انعطاف پذیر نیستند زیرا در دام گرفتاری های روزمره می افتند. اگر شما هم در این تله افتاده اید این عبارت را بنویسید و جایی بگذارید که هر روز آن را ببینید:”مسئله این نیست که چرا انجام نمی شود ، این است که چگونه باید انجام شود.” هر وقت با مسئله ای رو به رو می شوید دنبال راه حلّ های تازه و نامتعارف بگردید. اگر به این کار ادامه دهید خواهید دید که چقدر خلّاق شده اید.
برگرفته از سايت سريعتر

---

توانايي هايي كه يك تيم عملياتي بايد دا شته باشد:
1-معنا شناسي:
هدفمند برخورد كرده و بدانيم كه مي خواهيم چه كارها و عملياتي را اجرا كنيم(برنامه ريزي)
2-تكنيك جستجو و نجات:
با تكنيك هاي جستجو و نجات(رهاسازي،جهت يابي و ...)
3-آشنايي با ارتباطات رادويي:
مانند كار با بي سيم و ...
4-عكس برداري:
آشنايي با ترفندهاي مستندسازي صحنه(كه امري مهم مي باشد)البته در صورت وجود وقت و امكان چون امدادرساني اولويت دارد.
5- كمك هاي اوليه
6-مصاحبه:
امدادگر حق مصاحبه را ندارد و در صورت مصاحبه كردن حتما نام و پست خود و سازمان مربوطه را اعلام و اطلاعات نادرست ارائه ندهد.
7-آموزش و آشنايي در زمينه ي بلاياي طبيعي
8-خشكسالي
9-ارتباطات و هماهنگي هاي گروه هاي امداد رساني:
ارتباط بين ارگان هاي امدادرساني مختلف و همكاري بين استان هاي همجوار و كمك رساني از طريق آن ها
10-آموزش در زمينه ي روانشناسي رفتاري:
توانايي ارتباط با مصدومين و اطرافيان و حادثه ديدگان و سازگاري با اعضاي تيم
11-هماهنگي در مأموريت:
تابع تيم باشد.
13- رديابي:
نشانه گذاري مسيرها و يافتن آن ها در صورت گم شدن
14-كار با بالگرد:

آفت هاي كار تيمي:
1- بكارگيري واژه ي من خطاست و در كار گروهي جايي ندارد و بايد تابع گروه بود پس به جاي من از كلمه ي ما استفاده مي كنيم.
2- واژه ي خطا:
- در صورت بروز هر گونه خطايي توسط هر يك از اعضائ گروه نبايد او مورد خشم و ...قرار بگيرد زيرا ضعف هاي موجود علتي خاص داشته اند.
- اعضاء گروه نبايد جلوي ديگران كوچك شده و مورد حقارت قرار بگيرند چون هم در روحيه ي فرد تأثير گذار مي باشد و هم در نزد ديگران توانايي هاي كل تيم زير سوال برده مي شود.
- در صورت خطا احساس گناه نكرده و دست به حركات عجولانه عمل نكنيم.
- اگر فردي مرتكب خطا شد در خفا به او گوشزد كرده و سعي در رفع نواقص شود.

تئوري حلقه ي زنجير ضعيف:
بدين معني ست كه تمامي افراد بايد تخصص و آمادگي هاي لازم را داشته باشدو در صورت سستي هر يك از اعضاء عمليات به خوبي اجرا نشده و حلقه ي ضعيف را بوجود مي آورد.

- در عمليات تيمي وظيفه ي ما اين اين است كه نواقص و كاستي هاي خود را شناسايي و آن ها را برطرف كنيم.

تقدم ها در عمليات تيمي:
1- من: جان خود امدادگر : امدادگر بايد سلامتي خود را حفظ كند تا بتواند به ديگران ياري برساند.
2- ما : سعي در حفظ جان امدادگران و اعضاء تيم
3- مصدوم : اولويت سوم حفظ مصدومين و زخمي ها

شرايط اعضاء در كار گروهي:
- در رشته ي خاصي تخصص داشته باشد
- به ضعف ها و محدوديت هاي خود آگاهي داشته باشد
- شوق و روحيه ي كار گروهي را داشته باشد

خصوصيات اعضاء تيم عملياتي:
- مهارت
- تواضع
- توانايي
- صلاحيت
- دانش فني
- علاقه
- تحمل بدني در شرايط خاص
- چابكي
- انعطاف پذيري
- قدرت بدني

---

برای ما شدن ، گذشت کن!
یکی از نیاز های زندگی در دنیای امروز ،توانایی موفقیت در کار گروهی است . از تحقیق های گروهی در مدرسه و دانشگاه گرفته تا محل کار و حتی ارتباط با دوستان و خانواده . موفقیت برای کسانی است که می توانند ارتباط موثر داشته باشند. می توانند در یک گروه عضوی کار آمد باشند و به ارتقای تیم کمک کنند. اصول ما دراین مقاله و مقالات قبل که برای مرور بیشتر عناوینش را در انتهای مقاله برای تان آورده ایم ، می تواند به شما کمک کند تا در خانواده تان نیز عضوی
موثر باشید . کسی که حضورش برای دیگر اعضا مفید است .

جایی که گروه مطرح باشد من بودن در کار نیست. ما مطرح است .

هیچ تیمی توفیق نمی‏یابد مگر اینکه هر کس دیگری را بر خود مقدّم بدارد. از خود گذشتگی آسان نیست. امّا لازم است. بذر از خودگذشتگی را چگونه در بستر ذهن خود می‏پاشید؟ این کار را با گام‏های زیر بردارید:
۱- بخشنده و گشاده دست باشید.
بزرگی گفته است: «دست بگیر شما را از دیگران جدا می‏کند. دست بده اتحاد ایجاد می‏نماید.» از خودگذشتگی، بخشندگی و گشاده‏دستی است. گشاده‏دستی نه فقط گروه را متحد می‏سازد که موجب پیشرفت آن می‏شود. اگر اعضای گروه از مال خود مایه بگذارند، در کامیابی بر روی تیم گشوده می‏شود.
از اینکه من کاشتم و دیگران برداشتند گله‏‏ای ندارم. پشیمانی فقط وقتی معنی دارد که بکاریم اما کسی درو نکند.

۲- سیاست بازی را کنار بگذارید.
یکی از بدترین شکل‏های خودخواهی را در کسانی می‏بینیم که در درون تیم سیاست بازی می‏کنند. این کار غالباً بدان معناست که در صدد کسب منافع شخصی خویش هستند، بی‏آنکه به آثار زیانبار آن بر روابط تیم اهمیت بدهند. اما کسی که اهل کار تیمی باشد قبل از آنکه نگران منافع خود باشد در اندیشه تامین منافع دیگران است. این نوع عدم خودخواهی به یاران کمک می‏کند و به خود شخص نفع می‏رساند. دانشمند بزرگ آلبرت اینشتین گفته است: «انسان وقتی زندگی را آغاز می‏کند که از خود تهی شود و در برون خویش زندگی نماید.»

۳- وفادار باشید.
اگر به یاران تیمی وفاداری نشان دهید، آنها هم مقابله به مثل خواهند کرد. این همان کاری است که فرماندهان می‏کنند. بارها و بارها سپر بلای سربازان خود می شوند و در نتیجه آنها هم بی‏شائبه کار می‏کنند و کمر به خدمتش می بندند و ماموریت خود را حتی در شرایط دشوار انجام می‏دهند. وفاداری اتحاد می‏آورد و اتحاد تیم را به کامیابی می‏رساند.

۴- به وابستگی متقابل بیش از استقلال ارج نهید.
انسان های موفق به استقلال ارجی وافر می‏نهند زیرا غالباًٌ با نوآوری، کوشایی، و جانبداری از حق همراه است. اما اگر استقلال هم به افراط کشیده شود به مرز خودخواهی می‏رسد، به خصوص اگر آسیبی به دیگران برساند یا مانعی در کارشان ایجاد کند.
کسی که خود را تنها می‏داند و هر نفعی را برای خود می‏خواهد زندگی‏ شادی ندارد. باید برای دیگران زندگی کرد تا زندگی خود، معنی پیدا کند.

وقتی که دیگران از شما جلو می‏افتند چه احساسی پیدا می‏کنید؟ آیا اگر کسی دیگر به خاطر درخشش کار خود مورد تقدیر قرار گیرد دیگ حسادت‏تان به جوش می‏آید؟ آیا اگر راه را بر پیوستن به صف اعضای تیم بسته ببینید، فریادتان بلند می‏شود، ناراحت می‏شوید، یا قرص و محکم سر جای خود می‏ایستید؟ همه اینها نشانه‏ از خودگذشتگی هستند.

برای بالا رفتن از نردبان از خودگذشتگی…

- به جای خود دیگری را (معرفی) کنید.
اگر عادت دارید که از دستاوردهای خود صحبت کنید و خود را به دیگران معرفی کنید، زبان از تعریف خود در کشید و دو هفته‏ای از دیگران تعریف کنید. صفات مثبت دیگران را پیدا کنید و پیش این و آن، به ویژه نزد بالادستان، دوستان و اعضای خانواده‏شان بیان نمایید.
- خود را در نقش زیردستان بگذارید.
میل طبیعی اکثر مردم این است که دیگران را به حال خود رها کنند و خود، بالا بالا بنشینند. شما همین امروز از بام تا شام، کمر به خدمت ببندید، دیگران را جلو بیندازید، یا نقش زیردستان را ایفا کنید. یک هفته این کار را ادامه دهید و اثر آن را بر نگرش و طرز فکر خویش مشاهده کنید.
- پنهانی و بی‏سرو صدا کمک کنید.
این جمله را بخاطر داشته باشید که :اگر امروز، بدون هیچ انتظاری، کاری برای کسی نکرده باشید، روزی از عمر خویش را بر باد داده‏اید.

منبع :کتاب «۱۷ اصل مهم در کار تیمی» – با تغییر و تلخیص

[اقاي ايـــده]

رموز کار تیمی موفق
سال هاست به شنيدن اين جمله عادت كرده ايم كه ايرانيان نمى توانند كار تيمى انجام دهند. اما موفقيت قابل تحسين تيم هاى ورزشى جوانان و نوجوانان ايرانى در ورزش های تیمی نظیر واليبال و بسكتبال در سطح جهانى، خلاف اين ادعارا ثابت كرد. دريافت مدال در رشته هاى ورزشى اى كه كار تيمى در آن حرف اول را مى زند، نشان می دهد ايرانيان مى توانند كار تيمى را در حد اعلاى آن انجام دهند. آنها اين توانايى خود را قبلاً در سطح مسابقات روبوكاپ نيز نشان داده بودند.

موفقيت هاى ورزشکارانمان در ورزش های تیمی از آن جهت ارزشمند است كه هميشه يكى از نشانه ها براى اثبات اين كه ايرانيان نمى توانند كارى تيمى انجام دهند، ناتوانى آنها در كسب موفقيت در رشته هاى ورزشى تيمى عنوان مى شد. اين پيروزى ها موضوع ديگرى را نيز ثابت كرد و آن اين كه نسل جوان و نوجوان ما بهتر از نسل هاى پيشين با هم كار مى كنند.

جامعه شناسان مى گويند از آن جا كه ايرانيان در گذشته به شكل عشايرى زندگى كرده اند، كار تيمى در فرهنگ ايرانى، فرهنگى ريشه دار است اما هنگامى كه جامعه ايران وارد عصر جديد شد، ایرانیان نتوانستند از اين فرهنگ به خوبى استفاده كنند. اين درحالى است كه امروزه، اثر بخشى بيشتر فعاليت ها منوط به كارهاى تيمى دانسته می شود.

سينا اميرى كارشناس مديريت، انجام كار تيمى را وابسته به توانايى مدير مى داند. وى مى گويد: «كار تيمى كارى پيچيده و از روش هاى جديد مديريتى است. كار تيمى صرفه اقتصادى بسيار بالايى دارد. بنابراين مديران شركت هاى بزرگ كاركنانشان را وادار مى كنند به صورت تيمى كار كنند و اين موضوع به حدى براى آنها مهم است كه اگر فردى نتواند كارش را در قالب تيم به خوبى انجام دهد از آن كار كنار گذاشته مى شود. البته شركت هاى بزرگ امكان جايگزينى افراد را دارند. در يك تيم افرادى با مهارت هاى مختلف، براى رسيدن به هدف مشترك مشخصى كار مى كنند. در يك تيم در واقع تنها آدم ها مهم نيستند بلكه مهم اين است كه افرادى با مهارت هاى مختلف در قالب تيم خوب چيده شوند.»

وی می افزاید:«بعضی از اشکالاتی که موجب می شود کار تیمی به خوبی انجام نشود مدیر است. این که مدیری از این بترسد که اگر افرادى با هوش تر و قوى تر از خودش برایش كار كنند توانایی خودش زیر سؤال برود. در صورتى كه يك اصل مديريتى به مديران پيشنهاد مى كند كه اگر مى خواهند در کار خود پيشرفت كنند، بايد افراد باهوش تر را به کار گیرند و بعد با مهارت از كار آنها استفاده كنند. حكايت كار تيمى مثل دندانه هاى يك شانه است. اگر تعدادى از دندانه ها بلند باشد فايده اى ندارد. ژاپنى ها كه از نظر انجام كار تيمى مشهورند تيم هايشان شانه هايى با دندانه هاى مساوى است و در نتيجه تيم هايشان عملكردى هماهنگ دارند و خروجى كار آنها هم مناسب است. در حالى كه ما انبوهى از افراد نخبه و با استعداد و تعداد زيادى المپيادى داريم كه چون در قالب تيم به خوبى در كنار يكديگر قرار نمى گيرند، استعداد آنها به نتيجه مورد انتظار منتهى نمى شود.

به عنوان مثال ما تعداد زيادى المپيادى در رشته هاى رايانه داريم ولى همچنان سيستم هاى رايانه اى ما قوی نیستند.

درحالى كه كشورى مانند فرانسه به اندازه ما المپيادى ندارد ولى طورى آنها را چيده است كه در عرصه رايانه سيستم هاى بسيار قوى دارد. به عبارتى آنها براى دندانه هاى شانه هاى خود پايه هاى محكمى درست كرده اند.»

كارشناسان يكى از اشكالات ديگر مديريت ايرانى را توجه زياد مديران به كنترل كاركنان و جزئيات غيرضرورى مى دانند. مديران ايرانى مدام بر كار كاركنانشان نظارت مى كنند و درباره آنها اظهار نظر مى كنند. در حوزه مسئوليت تك تك افراد وارد مى شوند و به آنها امر و نهى مى كنند. علت اين نوع رفتار اين است كه مى ترسند كاركنانشان اشتباه كنند، كارها به نتيجه مورد نظر منتهى نشود، كارها سامان خود را از دست بدهد و در نهايت مدير كارش را از دست بدهد.
همين شكل مديريت كه به معنى بى اعتمادى به كاركنان است، روحيه تيم را خراب مى كند و منجر به اين مى شود كه اهداف مورد نظر به دست نیاید. اين در حالى است كه كارشناسان تأكيد مى كنند در زمينه كار تيمى مدير تنها بايد مهارت سازماندهى افراد را داشته باشد.

روحيه كار تيمى
هنگامى كه مدير توانست تيم خود را به خوبى بچيند، نوبت افراد تيم مى رسد كه چگونه با هم كار كنند.

كسانى كه كار تيمى انجام مى دهند بايد روحيه مشاركت و همكارى داشته باشند و از همديگر حمايت كنند. در اين راستا بايد از هر نوع حرف هاى حاشيه اى درباره يكديگر پرهيز كنند. البته اين در شرايطى ممكن است كه افراد منافع مشتركى داشته باشند و بدانند كه موفقيت هاى تيم به نفع همه تمام مى شود. از طرفى آنها بايد پذيراى ديدگاه هاى جديد باشند و از اين كه مطالبى هم ياد بگيرند، ابا نداشته باشند. همين طور اعضا بايد خود را متعهد به اهداف تيم بدانند. در اين صورت افراد مهارت هاى خود را طورى در خدمت تيم قرار مى دهند كه در نهايت تيم بتواند به هدف خود دست پيدا كند.

شركت هايى كه كار تيمى را خوب مى دانند از توان كاركنانشان در همه زمينه ها استفاده مى كنند.

يكى از كارهايى كه مديران موفق انجام مى دهند تشكيل تيم هايى است كه با همفكرى هم اهدافى تعيين مى كنند يا حتى پيام هاى تبليغاتى مى سازند. يكى از مشهورترين كارها همان ايجاد توفان فكرى است. به اين ترتيب كه هر يك از اعضاى تيم نظرى را ابراز مى كند و بعد از اين كه همه نظرشان را ابراز كردند، افراد از نظر هم ايراد مى گيرند. در اين شرايط اگر افراد كار تيمى و واكنش درست را بلد نباشند، ممكن است ايده هاى بسيار خوبى ابراز نشود و شركت از اين ايده ها محروم شود.

نقش تعليم و تربيت در كار تيمى
به نظر مى رسد نسل جديد كار تيمى را بهتر از پدران خود انجام مى دهد. ما در اطراف خود با افراد مستعدى برخورد كرده ايم كه در قالب كار تيمى فعاليتى را شروع كرده اند و آن را به نتيجه نيز رسانده اند. با وجود اين شيوه هاى تعليم و تربيت ما همچنان داراى اشكالاتى است. به خاطر همين است كه همچنان بسيارى از افراد در سازمان ها و شركت ها مى گويند كه انفرادى كاركردن نتيجه بهترى دارد و نمى توان در قالب يك گروه مسنجم فعاليتى را به نتيجه رساند.
سينا اميرى مى گويد: «هر چند كه مديريت حرف اول را در كار تيمى مى زند، ولى تعليم و تربيت مى تواند سبب شود افراد بهتر با هم كار كنند. بچه ها كار تيمى را در قالب بازى با هم مى آموزند. در مدرسه هم در قالب تيم با هم فعاليت هاى كلاسى انجام مى دهند. منتها هيچ كس در مدارس نقاط ضعف و نقاط قوت آنها را در كار تيمى ارزيابى نمى كند و از آنها نمى خواهد نقطه ضعف خود را در تيم برطرف كنند. در حالى كه تعليم و تربيت توان بازى و همكارى در تيم را افزايش مى دهد. در كشور فرانسه ورزش اهميت زيادى در مدرسه دارد و هر يك از دانش آموزان بايد يك رشته ورزشى انفرادى و يك رشته ورزشى تيمى را انتخاب كنند. در صورتى كه دانش آموزى در رشته ورزشى انفرادى نمره عالى بگيرد ولى در رشته ورزشى تيمى نمره نياورد، تنها نيمى از نمره ورزش را مى گيرد. از طرفى فرانسوى ها هر يك خود را متعلق به اجتماعى مى دانند كه متمايز از اجتماعات ديگر است. در اين اجتماعات پيشكسوتان دست جوان ترها را مى گيرند و جوان ها هم به آنها احترام مى گذارند. آنها در اين اجتماعات به صورت تيمى كارهاى مختلفى انجام مى دهند. همه اينها باعث مى شود در محيط كار هم نحوه انجام كار تيمى را بدانند. اين درحالى است كه ژاپنى ها بسيار بيشتر از كشورهاى ديگر انجام كارهاى تيمى را مى آموزند. يكى از موضوعات ديگرى كه در ايران انجام كارهاى تيمى را تحت الشعاع قرار داده، موضوع كنكور است. از آنجايى كه كنكور يك موضوع كاملاً فردى است و موفقيت يكى در آن مستلزم حذف ديگرى است به كارهاى تيمى مجال بروز نمى دهد.»

سرآمد كارهاى تيمى در جهان ژاپنى ها هستند. فعاليت در قالب تيم هاى مختلف در زندگى ژاپنى ها اهميت زيادى دارد. به طورى كه ژاپنى ها هنگامى خود را در كارى موفق حس مى كنند كه انتظاراتى را كه تيم از آنها دارد برآورده كنند. همين تجربه موفق، كشورهاى ديگر را هم به پيروى از ژاپنى ها و تجربه كار تيمى واداشته. به طورى كه اينك اكثر شركت هاى جهان مى كوشند كارهايشان را براساس كار تيمى انجام دهند.
تجربه موفق تيم هاى ورزشى ايرانى در زمينه رشته هاى ورزشى تيمى نشان داد كه ايرانيان نيز استعداد زيادى براى انجام كارهاى تيمى دارند و در صورتى كه مديريت صحيح بتواند افراد مستعد را كنار هم قرار دهد، پيشرفت و توسعه در انتظار كشور خواهد بود. بويژه در اين زمينه مى توان به جوانان و نوجوانان اميد زيادى داشت.
برگرفته از سايت صفر بيست